一次刻骨铭心的创业失败
失败
老秋现是某数据记录科技有限公司的总裁，他的这家公司刚成立，业务发展很快。但就在半年前，老秋经历了一次令他刻骨铭心的创业失败。
A公司是一家以研制、开发、生产语音识别技术及产品为主的高科技公司。由某大学的教授担任公司的技术负责人。而老秋的加入是因为这家的公司虽然有一个很好的想法，但一直没能拿到启动资金，因此公司的发起人找到了老秋，请他帮忙寻找资金，写一份项目可行性报告，去争取国家科技部无偿资助的创新鼓励基金。当老秋很快组织人完成了该报告，公司的发起人便许诺很多优惠的条件，请老秋加入公司。老秋经过考察，认为该项目的市场前景很大，于是签订了一份协约，获得了公司10%的股票期权，负责为公司引进风险投资，并承担公司总经理一职，就这样老秋开始了自己的第一次创业。
创业
老秋担任公司的总经理以后，着手将自己的老师和同学陆续组织进来，在很快的时间里搭建好了公司的管理团队，由此形成了公司内部技术派和管理派两大派别。同时，老秋等人从各方引进的300万元资金也陆续到位。从一个仅仅有想法的纸上蓝图，到拥有了资金、技术和管理，初具规模，总共花了大概一个半月左右的时间，A公司便顺利度过了初创期。
隐患
从初创期快速进入成长期，公司的矛盾和许多在初创期没有解决的隐患就陆陆续续表现出来。首先在公司组织结构上，主要由三个部门组成：技术部、市场部和共同资源部。公司拥有的核心技术人员4人，全部为研究生，可以担当项目的负责人，MBA5人，分别负责总体管理、市场开发和人事、财务的管理。但人员的过速膨胀也造成了公司人浮于事、开支压力大等问题。这对于一个创业公司来讲是不合理的。
其次，为了吸引更多投资，在老秋的组织下，先后撰写了3个版本的商业计划，并联系投资方100多家，并召开了一次公司认股说明会，有近30家投资机构参加。但是由于涉及知识产权问题，在认股说明书中技术部分所描述的内容应用了一位教授的技术成果，被该教授认为侵权行为，使公司险些倾覆。
第三，公司对几个关键的在研产品实行项目管理，在此过程中，公司共成立了四个项目组，项目组运作的前期，由技术人员任项目组的负责人，享受很充分的权利，在很大程度上可以调动公司的人力和资金。同时，公司相应的制定了项目考核细则，以调动项目成员的积极性，使项目组中的每一个人都将个人的利益与项目挂钩。该制度经过多轮的讨论、修改，但由于技术人员与管理人员对它的理解不同，同时公司对技术人员过于依赖，导致该考核内容很大程度上是管理向技术的妥协，最后没能够达到预期的效果。
第四，公司的技术与管理两派之间一直有冲突，技术人员过于注重产品档次，而忽略了市场需求。在公司生产船用监录器这一产品时，市场人员和管理人员准备生产一批销到秦皇岛试点，并以此向全国市场推广。但是技术人员却认为该产品应该做的再好一些，应该增加一些附加功能，以使该产品更加豪华，并能卖上高价，导致了典型的产品观念。于是，原定的该产品的方案被再次更改。
第五，公司内部关系复杂。因为公司的结构原因，导致公司有几种利益团体：技术方、管理方和以董事长为核心的传统派系几方之间的矛盾冲突不断。尤其是作为总经理的老秋和董事长之间价值观不同，在大的问题上很难达成一致，构成了公司的一大隐患。
政变
一家公司的衰退往往是从利益开始，A公司也一样。对一个没有成型产品，没有一点现金流入的公司而言，以公司30%的股权成功的引进了风险资金2000万元，使公司的市场价值达到近7000万元，无形资产达到4000多万元，这对于一家刚刚起步的公司来讲，确实很令人兴奋。但拿到这笔投资50万元的保证金时，公司内部出现了巨变。
在股东大会上，老秋与公司董事长之间长时间积聚的矛盾爆发，公司发生巨变。3位教授写了一份联合声明，要求退出A公司，不再作股东，老秋也最终离开了公司。就这样，A公司走上了解体之路，老秋为时半年多的第一次创业也以失败告终。■杜爽
一次刻骨铭心的创业失败
反思
拿出产品才是硬道理
任何一家公司都一样，必须能够通过自己掌握的资源创造价值。公司在发展的前期，得到所需的资金固然非常重要，为此我们在该方面花了大量的精力。但公司最核心的业务应该是产品开发，如果产品没能出来，公司再高的价值也是虚幻的。公司在前一阶段，所有的工作都围绕吸引投资来进行，技术的某些工作也是为了做演示样机，应付一些投资方的咨询，参加一些会议，这使技术人员的工作不连续，研发工作最主要的就是在确定了研发思路后，公司尽可能的组织资源来配合研发工作，让研发人员感到自身的重要性和压力。由于公司构成上的原因，管理人员过多的在早期介入公司，使公司管理与技术之间在形式上就很难分清轻重，这也在一定程度上影响了公司上层的决策。
信任代替不了制度
A公司在发展中，没能很好的把握人治与法治之间的度，过多的采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治来达到目标。例如在公司的股本结构方面一直存在问题，但我们认为凭借人与人之间的信任是可以将该问题解决的，因此就没有及时的采用法律程序。后来的事实证明，通过信任来解决一些问题固然可以提高效率，同时不会伤到人与人之间的感情，但信任是有临界点的，不同的人遵守诺言的程度也不一样，因此凭借信任来处理企业中的问题，作为管理者，本身就是对企业不负责任。正是因为这一原因，为公司留下了隐患。
公司的另一个隐患就是对股东和董事职责方面的界定没有明确，没能形成字面的合同或协议，因此约束力不强。这里面还有一条原因就是公司对技术人员的依赖过大，技术人员的权利大于责任，技术人员的多种身份，使其自身定位不明，但这里面管理者有不可推卸的责任。
技术派和管理派沟通不畅
在公司的发展过程中，必然会出现很多问题，而任何一个问题的解决都可能会触及到其他利益相关者的利益，这就要求管理者掌握资源，决策具有影响力。该公司恰恰缺乏这种影响力。因此需要管理者从一开始就注重与技术人员的沟通。任何一个高科技公司都会不同程度的存在技术与管理矛盾，该矛盾的解决对一个初创公司来讲是十分重要的，解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。
当断不断必有后乱
管理者主要的职责就是作决策，首先决策的前提是要掌握尽可能多的信息，接下来就是决策的魄力。可能是因为信息的不完备使决策的结果不确定性很大，导致管理者在决策中犹豫。
在公司，作为管理者本可以在一些重要问题上做决策。但由于考虑太多的因素，导致决策迟缓，因此丧失了一些机会，最主要的也是自身的影响力下降。在一些问题上，如果按管理者的思路去做会有好的结果，但迫于压力，没能坚持，结果失去机会。
让公司管理者成为所有者
创业公司之所以成长迅速，主要的原因也是因为产权结构清晰，激励机制较为合理，核心从业人员都是公司的主人。但在A公司，核心人员除了一两个人之外，其他人有的只是期权，因为创业公司本身价值很难评估，同时对未来的盈利水平也没有可参照的基础，这导致期权的制定很难规范，虽然主要人员都与公司签订了期权协议，但大家都对此没有什么信心与依赖。这样就变成了公司大部分骨干成员只是一个打工者的身份，他们很难分享企业成长的收益，这也就导致该团队无法向其他创业团队那样长时间的有创业热情。对此，公司董事们提出过多次，他们认为公司员工工作热情不够，休息的时间很少有人加班，这不符合创业公司的特点。我们从管理的角度给予了答复，首先，创业前期，公司的员工是工作热情很高的，因为他们刚到一个集体，先要好好表现，这属于正常的行为模式，但长时间没有任何激励的情况下，要大家一直努力，是不现实的。我认为，创业公司对核心员工最好的激励办法就是让他们成为所有者，使自身的利益与公司的利益结合到一起。这样一方面可以使大家共同承担风险，利益一致；另一方面，可以缓解公司短期现金流出的压力。
用好风险资金
风险资金对公司的发展无疑是重中之重，但公司什么时间，选择什么样的风险投资进入确实是一个重要问题。通常新的弱小企业很少拒绝外来资金，但我认为，资金的到位时间对企业十分重要，过早过晚都会有问题；资金到位的过早，使企业的决策者拿到钱之后通常会盲目的加大投入，做一些好高骛远的事情，忘记了企业起步时的切实可行的目标和方案；投资不能及时进入，会动摇企业决策层的信心，于是在合理投资上面缩手缩脚，使企业错失良机。再一个就是投资主体的选择应该慎重，不应该什么人的钱都要。第一双方要有合作的基础，其次是他会对新企业的发展给予支持和帮助。
A公司在这一问题上的处理也存在问题，首先是公司人员对自身价值的估计不足。前一阶段，严重的低估了公司的价值，因此，投资者已很小的代价拿到了大的股份，后来，又严重的高估了公司的价值，为风险资金的进入带来了困难，耽误了公司高速发展的良机。
■老秋
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